Contra la simplicidad administrativa

Nos llegó hace unos días al buzón de nuestro correo electrónico este artículo de queja que es un callado lamento en las escuelas, un claro ejemplo de lo que no habría que hacer, contrario a los postulados que aquí se mantienen de coordinación entre administraciones, simplicidad, eficacia y productividad administrativa. Al parecer se pretende que los horarios del profesorado, ya introducidos en la plataforma Séneca se vuelquen uno a uno, tecla a tecla en una hoja de cálculo flamante con más de 3 folios de instrucciones para su confección.

Lástima que no se cotejen procedimientos administrativos y que cada unidad, servicio o negociado de la administración educativa andaluza no tengan siempre presente que de nada sirven sobrecargas a las escuelas. Nuevas trabas y requisitos administrativos que ya tienen realizados y que sólo consiguen lo que no pretenden: entretener a los equipos y desviarlos de su auténtica misión pedagógica.

Hay temas en nuestras propuestas de mejora urgente de la administración educativa: la ineficacia de Séneca, una aplicación para la gestión de centros educativos andaluces que tiene muchas virtualidades pero adolece de adherencias que se podrían eliminar fácilmente. Nos se debe tolerar en concreto: que esta aplicación no permita actualizar con flexibilidad el Plan de Centro, firmar digitalmente las funciones tutoriales -que otras veces se ha hecho-, que se llegue, como nos tememos, a duplicar la información en una Memoria Informativa de confección anual que sólo repite lo ya introducido, sobrecargarnos de tareas innecesarias y el desconocimiento detallado de algunos planes y proyectos. Ni que decir tiene el retraso en las reparaciones e instalaciones primeras de ESCUELA TIC 2.0.

En muchos directivos se refleja el desconcierto y la desazón que produce una evidente falta de coordinación administrativa, precisamente aquello que se manifiesta en los principios contenidos en el Artículo 3 de la Ley de procedimiento administrativo que me permito reproducir:

Artículo 3. Principios generales.

1. Las Administraciones públicas sirven con objetividad los intereses generales y actúan de acuerdo con los principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la Constitución, a la Ley y al Derecho.

 

 

Igualmente, deberán respetar en su actuación los principios de buena fe y de confianza legítima.

 

 

2. Las Administraciones públicas, en sus relaciones, se rigen por el principio de cooperación y colaboración, y en su actuación por los criterios de eficiencia y servicio a los ciudadanos.

Hay asociaciones de Directores de Infantil y Primaria, como ASADIPRE, @asadipre, que son una fuente inagotables de ideas y críticas constructivas expresadas a través de sus foro de formación Magister, que se está desaprovechando. Es una Asociación con directores y directoras que sólo intenta de “buena fe” mejorar la escuelas públicas andaluzas y que no cuenta siempre con los respaldos, “la confianza legítima” y los recursos suficientes para llevarlo a cabo. Tarde o temprano caeremos en la cuenta del enorme potencial y talento de estos directivos y su capacidad de transformación en sus centros.

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Gestión de centros de 4ª generación

Una gestión de centros avanzada.

Una gestión efectiva en la escuela y en la vida en general supone una doble victoria: personal y colectiva, una victoria pública y una privada. Empezaremos con la privada: en ella se tiene que ser proactivo, empezar con un fin en al mente y establecer un prioridad para llevarla a efecto. Ser proactivo no significa sólo tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas y de nuestros propios actos y decisiones. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Si recordamos los experimentos con ratas sometidas a continuas descargas eléctricas: el grado de estrés acumulado hacía que estas murieran a los pocos días. Todas menos aquella que descubría el mecanismo de una palanca para impedir las sacudidas. La rata que tenía cierto control sobre su futuro y podía decidir cuándo accionarla postergando el sufrimiento conseguía una mayor cuota de autoestima y era capaz de visualizar un grado de bienestar superior a su estado transitorio por propia iniciativa. No controlar los acontecimientos irrita sobremanera al cerebro sumiéndolo en un grado de estrés intolerable.

Para que esa gestión sea efectiva hay que tener siempre un fin en la mente, un propósito, un sentido, una idea que queremos llevar a buen término, pero como en cualquier principio de administración persona hay que establecer primero lo primero. Decía Goethe que “Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos.”

La primera ola o generación de los modos de administración, podría caracterizarse por la notas y las listas de tareas que trataban de poner orden en la lista de actividades que nos demandan tiempo y energía. La segunda podría caracterizarse por el uso de las agendas y la programación del trabajo y las actividades de futuro. Son un intento prospectivo de mirar hacia adelante y anteponerse a los acontecimientos. La tercera generación refleja el campo actual de la administración del tiempo. Añade, a las características de la generación anterior, la idea de dar preferencia a cualquier tipo programa, de establecer un orden prioritario determinado por valores, a unos actos u otros. Se establecen por tanto metas u objetivos de acuerdo con los valores y misiones de las institución. Se atribuye la mayor valía a la programación diaria de actividades.

Por último, la gestión de cuarta generación propugna no centrarse tanto en una eficiencia rigurosa por cumplir con lo previsto y que no concuerda con la posibilidad crear relaciones ricas, y hacerlo, por el contrario, en aquellas, que más que producir, redundan en capacidad de producir, que reconocen las oportunidades de las relaciones y que planifican con estrategia a fin de recuperar y recrear las opciones de innovación. La necesidad de disponer en el ámbito de la función directiva del tiempo preciso para la planificación, programación, ejecución y evaluación sosegada de la actividad de los centros, y no sólo para la gestión diaria de documentos y el día a día que impiden, en innumerables ocasiones, una visión panorámica y reflexiva de lo que ocurre.

cuadro cuarta generación

Si nos centramos en el cuadrante I, los resultados suele ser de estrés y agotamiento al tener que estar administrando una crisis permanente con la sensación de estar siempre apagando un incendio. El cuadrante III, provoca que al concentrarnos en la los plazos cortos estamos más atentos a las reputación y buen nombre que a lo realmente importante. Se considera que las metas y los planes no merecen la pena. Se cae un una sensación de impotencia donde se nos ha excluido del control, las relaciones y el clima es tan frágil que se puede quebrar. En el cuadrante IV se cae en la total irresponsabilidad, dependiendo siempre de los otros o gobernando por apremios básicos.

Los resultados de la gestión propia del cuadrante II serían la visión y perspectiva, el equilibrio, la disciplina, el control y la práctica eliminación de las crisis: se dispone de un plan de emergencia para contrarrestar cualquier eventualidad no deseada. Podrá haber amagos, pero los enfrentamos con las herramientas adecuadas.

Para conseguir la plena efectividad, es preciso que además de conseguir la victoria privada basada en nuestros principios, valores y proyectos, se consiga una victoria pública, pero ¿cómo?  Primero, habría que pensar en que o todos ganamos en el seno de nuestra institución o en concurso con otras o no hay trato. No podemos pensar que ganando sólo uno mismo o de modo parcial, podemos cosechar una ganancia futura generalizada. En segundo término, habríamos de procurar comprender primero y después ser comprendidos, encontrar el sentido y las perspectivas de ver la realidad del colegio a través del prisma de cada cual, creando las sinergias adecuadas.

La sinergia tiene como prerrequisito la integración y la cohesión del centro. El ingrediente fundamental de la sinergia es por lo tanto la afinidad y su contrapartida, el odio. La sinergia es la unión de la energía, la posibilidad de aprovechar la fuerza del conjunto, incluida la energía y opciones que proviene de los elementos centrífugos, del personal discrepante.  Recordemos que el respeto es uno de principios de la “revolución positiva”. A fin de cuentas, un sistema, como el escolar, se fundamente básicamente en un conjunto de componentes que se relacionan, intentando alcanzar uno o más objetivos. Sin embargo, sólo se da la sinergia cuando los objetivos logrados por la organización son alcanzados con creces, considerando que el resultado obtenido en conjunto es mayor o mejor que el posible de alcanzar por las partes. “El todo no es igual a la suma de las partes”. La motivación por el logro es la fuerza más poderosa en la organización escolar y por ello habrá de utilizarse con destreza y estrategia participativa.