Los fundamentos de la “Revolución positiva”

El diseño, la proyección y la configuración de proyectos es un motivode acción fundamental de la dirección deun centro educativo. No sólo para generar el documento final sino para encontrarnos durante el proceso con los pormenores de cualquier actuación escolar y para cambiar el sentido y la dirección de la marcha si no nos gusta. Creemos que lo básico en las dirección de escuelas más o menos eficaces supone, primero, conocerlas a fondo y, segundo, plantarse objetivos claros para la mejora. La revisión continua de los proyectos diseñados refuerza los logros conseguidos y permite la corrección oportuna. Un buen instrumento de trabajo y registro son los diarios: ahí pueden estar las vicisitudes del proceso y los apuntes para apoyarlo o reconducirlo por otro camino.

A pesar de ello, uno de los problemas generales de esta forma de trabajo no es tanto la dificultad de su diseño inicial, como la confusión entre el documento final y el proceso, que puede llevar a la clara a la elaboración de documentos poco útiles y -en muchos casos- a hacer imposible lo planificado. Por ello, nos basamos en un modelo de revolución positiva”, que supone un marco de cambios suaves pero continuo en un singular esquema de trabajo y una perspectiva distinta y estratégica de ver las cosas en el centro que dirigimos:

  1. Efectividad: es la facultad de planificar cualquier actividad y hacerla realmente poniendo todos los medios admisibles, que estén a nuestro alcance. Se suele dar una genuina alegría al conseguir logros y a medida que evolucionamos con efectividad, practicamos, formulamos nuevos objetivos y ensayamos y cometemos errores; las tareas se simplifican más.
  2. Aspectos constructivos: no se sustenta en la simple crítica, que puede resultar útil en determinadas circunstancias escolares, adopta, por el contrario, otras fórmulas de pensamiento constructivo, varía los modos de abordar las dificultades o facilita las mejoras con unas fórmulas de pensamiento más simples y ordenadas.
  3. Respeto: se propugna como el principio más importante. El respeto a las diferentes formas de ver las cosas y el respeto a la diversidad de opciones y métodos, respeto a la discrepancia y a las múltiples perspectivas de ver un problema.
  4. Autosuperación: este principio se basa en que todo individuo e institución educativa tiene el derecho y el deber de mejorar. La educación por tanto usará los mecanismos puestos a su alcance para hacerlo.
  5. Contribución: responde a la pregunta de ¿qué podemos aportar? En lugar de ¿qué podemos esperar o exigir? Es una clara apuesta por la responsabilidad personal y colectiva.
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El liderazgo en la escuela

El liderazgo que deseamos para nuestras escuelas.

Hace unos meses en un artículo acerca de las relaciones jefe-colaborador y cómo un superior puede facilitar la consecución de objetivos, ayudando a que las cosas salgan bien y reduciendo al mínimo las dificultades, sorprende bastante el siguiente dato: en España, el 50% de los trabajadores consideran que su jefe no está capacitado para dirigir personas y un 36% “declara que duda seriamente de su salud mental”. Destaca el artículo que las causas principales de de esa singular opinión son:

  • La “falta de respeto” que se manifiesta en malas formas, desprecios o salidas de tono.
  • La prepotencia y sus derivaciones
  • La “falta de escucha”
  • Incompetencia por falta de preparación o desorganización
  • Otros: falta de apoyo, falta de coraje, ausencia de confianza, no implicación, etc.

Al parecer, según dicho artículo, todo ello genera un clima que, a la larga, disminuye la creatividad, el talento y la motivación de los equipos. No obstante, nos parece de mayor interés la afirmación de Henry Mintzberg:

“Ni los héroes ni los tecnócratas en las posiciones de influencia son útiles. Lo que realmente necesitamos son seres humanos, personas equilibradas, gente comprometida con las demás personas de su equipo, con sus clientes, con sus proveedores, con la sociedad. Este tipo de nuevo líder tiene claro que su objetivo es dejar organizaciones más cohesionadas y sobre todo con un propósito, con un sentido de su trabajo compartido”.

Dentro del panorama investigador sobre eficacia y mejora escolar se ha descrito el papel desempeñado por la dirección en los centros, en su organización y liderazgo pedagógico, así como en el logro de resultados: es raro encontrar un centro educativo que pueda ser considerado bueno en relación con los indicadores más reconocidos respecto al clima de trabajo y las relaciones sociales, la gestión de los diversos aspectos organizativos referidos a estructuras y procesos, la orientación del currículo y la enseñanza, así como las dinámicas internas de renovación y mejora de la educación, además de las relaciones con el entorno y las familias, donde no haya existido una buena práctica directiva de calidad y asentada con el tiempo.

Sin embargo, se ha tenido menos éxito a la hora comprender qué se hizo, conocer el proceso para llegar a ese resultado. Sabemos relativamente poco del conjunto de condiciones y factores que personal, histórica y laboralmente influyeron en la creación de unos buenos directores y directoras. Por tanto, las buenas prácticas directivas no tienen una transferencia fácil como modelo o ejemplo que seguir.

En concreto, si hablamos de las posibles conexiones entre dirección y mejora de la educación en los centros, lo que podemos encontrar es una combinación interactiva y compleja en la que participan, de un lado, centros suficientemente inteligentes y sensatos como para cuidar su función directiva y, de otro, profesores que, una vez elegidos o seleccionados, se plantean su permanencia en el cargo intentando tener muy claros los horizontes y los caminos que hay que seguir para hacer de los centros lugares donde se cuiden las relaciones, se avance en la construcción conjunta del proyecto de centro, se tenga mano izquierda cuando proceda y al mismo tiempo se actúe con decisión, propósito y responsabilidades compartidas con su comunidad.

Leithwood, Day et al., 2006 han descrito cuatro tipos de prácticas del liderazgo que tienen un impacto en el aprendizaje de los alumnos:

  • Establecer direcciones (visión, metas), que contribuyen a que la gente desarrolle una comprensión compartida sobre la organización, sobre actividades y objetivos acerca de una misión común, focalizada en el progreso de los alumnos;
  • Desarrollar al personal, mediante el desarrollo profesional, incentivos o apoyo se amplía la capacidad de los miembros para responder mejor a las situaciones;
  • Rediseñar la organización, con prácticas que construyen una cultura colaborativa, estructuran la organización para facilitar el trabajo, cambio en la cultura escolar o gestionar el entorno;
  • Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje, mediante un conjunto de tareas como supervisar y evaluar la enseñanza, coordinar el currículum y seguir el progreso de los alumnos.