El liderazgo en la escuela

El liderazgo que deseamos para nuestras escuelas.

Anuncios

Hace unos meses en un artículo acerca de las relaciones jefe-colaborador y cómo un superior puede facilitar la consecución de objetivos, ayudando a que las cosas salgan bien y reduciendo al mínimo las dificultades, sorprende bastante el siguiente dato: en España, el 50% de los trabajadores consideran que su jefe no está capacitado para dirigir personas y un 36% “declara que duda seriamente de su salud mental”. Destaca el artículo que las causas principales de de esa singular opinión son:

  • La “falta de respeto” que se manifiesta en malas formas, desprecios o salidas de tono.
  • La prepotencia y sus derivaciones
  • La “falta de escucha”
  • Incompetencia por falta de preparación o desorganización
  • Otros: falta de apoyo, falta de coraje, ausencia de confianza, no implicación, etc.

Al parecer, según dicho artículo, todo ello genera un clima que, a la larga, disminuye la creatividad, el talento y la motivación de los equipos. No obstante, nos parece de mayor interés la afirmación de Henry Mintzberg:

“Ni los héroes ni los tecnócratas en las posiciones de influencia son útiles. Lo que realmente necesitamos son seres humanos, personas equilibradas, gente comprometida con las demás personas de su equipo, con sus clientes, con sus proveedores, con la sociedad. Este tipo de nuevo líder tiene claro que su objetivo es dejar organizaciones más cohesionadas y sobre todo con un propósito, con un sentido de su trabajo compartido”.

Dentro del panorama investigador sobre eficacia y mejora escolar se ha descrito el papel desempeñado por la dirección en los centros, en su organización y liderazgo pedagógico, así como en el logro de resultados: es raro encontrar un centro educativo que pueda ser considerado bueno en relación con los indicadores más reconocidos respecto al clima de trabajo y las relaciones sociales, la gestión de los diversos aspectos organizativos referidos a estructuras y procesos, la orientación del currículo y la enseñanza, así como las dinámicas internas de renovación y mejora de la educación, además de las relaciones con el entorno y las familias, donde no haya existido una buena práctica directiva de calidad y asentada con el tiempo.

Sin embargo, se ha tenido menos éxito a la hora comprender qué se hizo, conocer el proceso para llegar a ese resultado. Sabemos relativamente poco del conjunto de condiciones y factores que personal, histórica y laboralmente influyeron en la creación de unos buenos directores y directoras. Por tanto, las buenas prácticas directivas no tienen una transferencia fácil como modelo o ejemplo que seguir.

En concreto, si hablamos de las posibles conexiones entre dirección y mejora de la educación en los centros, lo que podemos encontrar es una combinación interactiva y compleja en la que participan, de un lado, centros suficientemente inteligentes y sensatos como para cuidar su función directiva y, de otro, profesores que, una vez elegidos o seleccionados, se plantean su permanencia en el cargo intentando tener muy claros los horizontes y los caminos que hay que seguir para hacer de los centros lugares donde se cuiden las relaciones, se avance en la construcción conjunta del proyecto de centro, se tenga mano izquierda cuando proceda y al mismo tiempo se actúe con decisión, propósito y responsabilidades compartidas con su comunidad.

Leithwood, Day et al., 2006 han descrito cuatro tipos de prácticas del liderazgo que tienen un impacto en el aprendizaje de los alumnos:

  • Establecer direcciones (visión, metas), que contribuyen a que la gente desarrolle una comprensión compartida sobre la organización, sobre actividades y objetivos acerca de una misión común, focalizada en el progreso de los alumnos;
  • Desarrollar al personal, mediante el desarrollo profesional, incentivos o apoyo se amplía la capacidad de los miembros para responder mejor a las situaciones;
  • Rediseñar la organización, con prácticas que construyen una cultura colaborativa, estructuran la organización para facilitar el trabajo, cambio en la cultura escolar o gestionar el entorno;
  • Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje, mediante un conjunto de tareas como supervisar y evaluar la enseñanza, coordinar el currículum y seguir el progreso de los alumnos.

Automatización de tareas burocráticas

El principio de efectividad sobre el que se ha hablado en principios de la Revolución positiva es la facultad de planificar cualquier actividad y hacerla realmente poniendo todos los medios admisibles, que estén a nuestro alcance está a veces poco explotado en las organizaciones. Como hemos dicho, se obtiene una plena satisfacción en la consecución de logros y en la medida que evolucionamos con efectividad, las tareas se simplifican cada vez más.

La automatización de tareas repetitivas puede ahorrar mucho tiempo y esfuerzo y claro está permite dedicarse con mayor profundidad a las tareas de las cuadrante II (Ver Gestión de 4ª generación). La creación de procesos automáticos puede requerir un paulatino uso de lo informática en nuestra gestión, aunque cada día hay más aplicaciones locales u online que lo hacen más fácil. Por ejemplo, el paso de un correo a una tarea y de ahí a un evento en el calendario  virtual deberían de ser tarea común. Ello ahorra incontables anotaciones de la misma tarea pendiente aún de ejecutar al 100%.

Agendas tipo “outlook” deberían utilizarse por ello con más profusión. También las posibilidad de agendas online para los calendarios y compartirlos así para hacerlos más cómodos de usar y que los demás a quienes afecte se sientan corresponsables del plan previsto. Eventos periódicos que se pueden programar con una determinada frecuencia. Rutinas que pueden hacer más cómodo y seguro el día a día y tareas programadas en el marco de la semana, así se consigue una flexibilidad mayor en la puesta en práctica de la programación que prepara también el amplio margen para los imprevistos que frecuentemente surgen en los centros. En cualquier caso, el grado de incertidumbre que genera la improvisación se debería ir reduciendo en las direcciones o al menos las herramientas con las que nos enfrentamos a ella, considerándola parte del proceso de planificación en los centros, pero a la vez con una distorsión de la ordenada labor diaria.

La gestión y desarrollo de los proyectos de centro podría desarrollarse mediante cuadros o diagramas de Gantt que nos ayuden gráficamente a constatar el reparto de los trabajos y tareas, del liderazgo y la responsabilidad. Son métodos sencillos que ayudan en la organización escolar desde la asunción de acuerdos y la participación en los distintos foros. Estos mecanismos: distribuyen los paquetes de trabajo, los recursos, asignan y confieren responsabilidades, marcan los tiempos en los que las distintas tareas se llevarán a cabo y evalúan mediante indicadores lo diseñado con anterioridad. Este método no hace sino indagar en el continuo proceso de distribución del liderazgo y en compartir responsabilidades en las complejas escuelas de hoy. La participación, la libertad y la responsabilidad deberían ser  valores en alza que ayuden a movilizar educativamente la institución.

Otro medio imprescindible para mejorar nuestra práctica directiva son el uso inteligente de las normas y la creación de protocolos o procedimientos eficaces y fáciles de asumir, muchos de ellos ya están resueltos o inventados. Las normas facilitan un marco de actuación que asegura o por lo menos pretende que se hagan lo que se proyecta. Un uso sensato de las mismas pasa por establecer unos protocolos de actuación claros que se basen en ellas. Asociativamente, en grupo con otros compañeros, se pueden conseguir mejoras eficaces para un determinado protocolo y hacer las actuaciones pertinentes válidas para nuestro centro. Se contribuye a desarrollar y engrasar así el proceso de actuación. Con la práctica y experimentación de los procedimientos, conseguiremos una mayor institucionalización de los cambios, que pueden resultar difíciles de admitir en las etapas iniciales. Cuanto antes se automaticen más seguros estaremos.

Pero, ¿qué otros “automatismos” y “dispositivos” podríamos emplear para que las tareas más rutinarias dejaran un tiempo de oro y una dedicación más exclusiva a las tareas del cuadrante II? Como ya se ha dicho era el que se relacionaba con una gestión de 4ª generación en la organización del tiempo escolar. Veamos a continuación una relación de las mismas

  1. Disponer de correos electrónicos y teléfonos de contacto del profesorado a principio de curs
  2. Convocatorias de órganos colegiados con el orden del día estudiado y dispuestas para usar de un año para otro. Reutilizando así lo ya producido
  3. Un orden del día que distribuye claramente el tema y quién los presenta. También genera expectativas de los lo logros que se pretenden.
  4. Proceder según ciertos rituales de los actos administrativos y en las relaciones de los órganos colegiados: preámbulos que sitúen los temas y predispongan al profesorado para asumir las tareas asignadas, agradecimientos, etc
  5. Combinaciones de correspondencia y etiquetado.
  6. Las redes sociales para la gestión de los compromisos adquiridos.
  7. Google y otras herramientas de compartir tareas online.
  8. La página del colegio.
  9. La sostenibilidad en la reutilización y el reciclado de los documentos.
  10. La aplicación Séneca y sus virtualidades para la exportación de datos
  11. Herramientas de sindicación páginas determinadas, como puedan ser la de novedades en la Consejería o blogs.
  12. Procesos de intercambio de documentación e ideas y uso de las plataformas y foros que hay a nuestro alcance.