#TICAndalucía Un liderazgo educativo para el cambio

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Pasamos del debate en la red, del cual hemos disfrutado durante unos días en la Plataforma Colabor@, en Twitter con el hashtag #TICAndalucia, también en el Branch que llevó José Luis Castillo; para centrarnos ahora en en aspectos de la  organización escolar, la evaluación docente y liderazgo para el cambio. Todos ellos estrechamente relacionados con la Mesa 5, coordinada con habilidad por María Barceló en la que la diversidad del grupo hizo más rico el trabajo y la dinámica generadora de ideas, un mérito atribuible también al resto de la mesa. Algunas de las propuestas que más me han llamado la atención sobre el debate del presente y futuro de las TIC en Andalucía son las que manifestó Agustín Navarro @anamelg en los días previos. Sugerencias acertadas que me he permitido tabular, con su permiso,  añadiendo a las mismas una columna para el seguimiento.

Propuestas Ámbito Seguimiento
1. Promover una evaluación seria del punto en que nos encontramos en cada centro, cada docente #ticandalucia Evaluación
2. Conectividad de calidad en todos los centros. #ticandalucia Recursos/Equipamiento/Mantenimiento
3. Incluir el Proyecto digital de centro en el Proyecto Educativo (parte del Plan de Centro) #ticandalucia Curriculo
4. Promover el uso de metodologías como PBL y proyectos colaborativos intercentros potenciando jornadas de buenas prácticas #ticandalucia Trabajo conectado
5. Formación semipresencial, obligatoriedad de rendir cuentas con elaboración de materiales o prácticas en el aula o centro #ticandalucia Formación en centro obligatoria/evaluación
6. Implicación de familias en el impulso de las tic en centros (no solo firma de contrato del portátil) y formación continua #ticandalucia Familias
7. Mantenimiento de repositorio andaluz de recursos tic abiertos; promover su uso #ticandalucia Recursos/Equipamiento/Mantenimiento
8. Creación de grupos colaborativos de profesorado para elaboración/modif de recursos tic (eliminar dependecia única de libro) #ticandalucia Trabajo conectado
9. Redes de profesorado para innovación educativa y formación semipresencial, apoyados por personal de los CEP #ticandalucia Formación en red
10. Mantenimiento del CGA, CSME, mejora de Averroes y servicios de alojamiento para centros; blogario de comunidad educativa #ticandalucia Recursos/Equipamiento/Mantenimiento
11. Y fuerza para llevarlas a cabo #ticandalucia Liderazgo
12. Si hay Practicum de Grado de Maestro/a en los centros, contemplar bloque TICD en su formación #ticandalucia Formación inicial

Creo que en algún momento del debate tuvimos algún tipo problema argumentativo: había que llegar a una conclusión mediante una serie de premisas del tipo que fueran y había que encontrar el hilo y la fuerza de las mismas para que la conclusión nos fuera útil. Algunas de las premisas y conclusiones que se han difundido son estas:

  • A pesar de que la administración ha invertido ingentes recursos por extender un cambio metodológico con las TIC, este se ha cubierto solo en parte.
  • En cualquier caso, los ritmos y extensión del uso de las herramientas TIC entre los escolares son muy diversos. 
  • ¿Tenemos la certeza, evidencias y análisis fiables de que todos los usos de las herramientas TIC aumenten y mejoren los aprendizajes y contribuyan a una ciudadanía responsable? 
  • Existen modelos para introducir cambios que funcionan y permiten una mayor implantación y efectos de las TIC en plazos razonables. 
  • La voluntad de cambio no siempre es compatible con la política socioeducativa del momento.
  • Para que se produzca un cambio se ha de ser resolutivo, estará respaldado por la acción, accesible a la mayoría, para universalizarlo cuanto más mejor.
  • Por tanto, sigamos modelos que funcionan combinando la evaluación, transparencia, el liderazgo distribuido y el reconocimiento de la buenas prácticas y buenos aprendizajes.

Las TIC ayudan a mejorar los rendimientos usándolas como un instrumento más para la triangulación, la evaluación y la transparencia en los centros. Eso está fuera de cualquier discusión en los países que demuestran más y mejor desempeño y que ponen la información en manos de sus conciudadanos. Me limito a hablar de la supervisión y la organización escolar, también al liderazgo educativo; en ningún caso hablo de metodologías y didácticas de aula

Creo que últimamente vamos en la buena línea: hay una política clara y decidida de compartir los datos, los indicadores de rendimiento, los resultados, las horas de docencia, la actividad y las evidencias del aula etc. Sin embargo, compruebo que aún podríamos dar pasos más firmes y seguros para que toda esta información, bien tratada, se ponga en manos de equipos directivos, consejos escolares y otros órganos de control y gobierno de los centros educativos. Sería incluso partidario de extender nítidamente las comparativas a todo el profesorado, a sus equipos y claustros. Otra cosa es la utilización de la información con fines perversos: listas y rankings. Aunque una “colaboración competitiva” (Véase cuadro basado en Fullan, Michael más abajo) la veo más que necesaria y conveniente a fin de aumentar los rendimientos escolares. Y ello -insisto- lo pueden facilitar las TICs bien usadas, la medida empleada para evitar al desigualdad, la estadística al servicio de quien más lo necesite.

Bien, chocaremos con quien habitualmente se opone a una auditoría cívica de su labor. Pero eso ya es otro cantar ajeno a lo profesional y a las directrices administrativas. La AGAEVE con la concurrencia sensata del los servicios de inspección y de las direcciones escolares, profesionalmente dispuestos y con el ánimo suficiente, son herramientas cargadas de futuro si de verdad estamos por transformar la educación pública andaluza. Llegados a ese punto, extenderíamos el compromiso, distribuimos autoridad y el poder, nos ponemos en posturas de horizontalidad, si se me permite este término, pero solo a partir de ahí.

Las líneas pedagógicas de nuestro colegio hablán de TIC y simplicidad administrativa. Es eso lo que estamos intentando: que sin que se note prácticamente todo el Proyecto Educativo se llene de recursos y contenidos TIC y su uso sencillo, simple en el aula. En cualquier caso creo que hay definir prioridades, distinguir los medios y los fines. Y algo mucho más importante, entender que documentación no es acción, que la simplicidad deberá ser “el ajonjolí de todos los moles”.

Algunos problemas básicos que hay que vencer:

1. Mala conectividad y mal mantenimiento de equipos y sistemas. Viejo asunto que no por viejo deja de ser atual.
2. Confusión de la formación del profesorado. Hemos trabajado con Plan de Formación que no hacía de las TIC sus protagonistas, pero sí las mostraban cada vez más y más necesarias. Otros quizá las pusieron en un primer plano. No fue nuestro caso.
3. Faltar al primer principio de simplicidad administrativa: si no es más simple con TIC, no lo hagas. Habrá entonces que organizarse de otro modo.

Usamos también las TIC de vía para lo que se da en llamar la “colaboración competitiva” entre docentes: permite visualizar en nuestra comunidad distintos grados de desempeño profesional, ventanas de accenso y mejora e indicios de lo que se está haciendo entre el profesorado y en el centro. Y eso ayuda a nuestros docentes a tener cercanas las buenas prácticas.

Otra cosa que nos preocupa como directivos son los datos: todos para todos y eso no siempre es tan sencillo ni posible. Se da una cierta opacidad que hace que nos encontremos información a mano suficientemente elaborada para establecer mejoras. Sinceramente pienso que con la cantidad de datos que aportamos al sistema educativo, va siendo hora de ponerlos a disposición de todos o al menos de los líderes educativos, no solamente de las direcciones, ya sabéis. ¿No os parece un desperdicio informativo?

Las redes entre las familias nos sirven de cauces de comunicación y activan iniciativas, el PASEN, aunque limitado a un solo tutor, ayuda. Otras entradas y consultas familares son menos frecuentes. Pero pensamos que el efecto de “apalancamiento” de estos resortes es muy bueno y se deberían divulgar cada vez más.

Tenemos que tener indicios fiables de que algo cambiará, de que se nos toma en serio, de que hay alguien al otro lado. No en vano estamos hablando de comunicación y lamentablemente tenemos abundantes muestras de falta reciprocidad en el canal comunicativo, cuando lo hay; de poco respeto con lo que habitualmente sugerimos o proponemos. Así, como bien se podrá comprender, una relación que se precie podría tarde o temprano helarse.

Otras cuestiones que nos gustaría sacar a colación con más detalle son la dualidad acción y documentación, el liderazgo y gestión del plan de centro y de su proyecto educativo. Después de haber hecho los PC (Planes de centro) nos estaría mal rehacerlos para conseguir simplicidad y distribución responsable de las tareas. También se debe producir la ósmosis adecuada entre el proyecto educativo y el de dirección. La  documentación mínima de los proyectos es el eje sobre el que nos movemos o deberíamos hacerlo y la forma de extender su acción al máximo, el objetivo prioritario.

Son necesarios la simplicidad y automatismos en los mantenimientos escolares, usabilidad de las herramientas y tecnologías que utilizamos. Para ello la presencia de mantenedores informáticos en los centros o contratarlos con autonomía homologada, para que la misión del coordinador TIC no sea única y exclusivamente reparar los equipos y se pueda dedicar a otras tareas mucho más importantes. Los coordinadores del planes estratégicos podrán estar en el Equipo Directivo de acuerdo con lo que se disponga. Ha de haber continuidad y implementación. Un mantenimiento, como se ha dicho en la Mesa 5, que habría de ser “correctivo, para eliminar problemas; proactivo, para prevenirlos; resolutivo, para hacerlo cuanto antes; formativo, para aprender de ellos”

Pongo un ejemplo, esta es la propuesta para elaborar el plan lingüístico del centro y aumentar con éste las destrezas comunicativas de nuestros chavales. Miguel Calvillo Jurado Es asesor del ámbito lingüístico del Centro del Profesorado de Córdoba. Él nos plantea el siguiente aserto:

“Los retos de la enseñanza de la lengua en particular y de la educación en general son cada vez más apasionantes y también más complejos. Uno de ellos es conseguir involucrar a todos en el Proyecto Lingüístico de Centro, un reto de la máxima envergadura por la dimensión que pretende tanto en los contenidos implicados como en las personas a las que afecta. Pretendemos que todas las asignaturas lingüísticas y no lingüísticas se integren planificadamente en un proyecto común de desarrollo como si todas fueran una única materia, una única lengua, que sirve al desarrollo lingüístico integral del alumnado.

Para ello, os transmito las tres primeras y sencillas ideas sobre su desarrollo: 

  • Acción: empezamos por hacer cosas poco a poco, no por redactar un documento ambicioso que luego no se cumple. Un folio, un post it
  • Accesibilidad: comenzamos con acciones fácilmente accesibles, las evaluamos, mejoramos y aumentamos.
  • Universalidad: el PLC no es un proyecto para centros bilingües, ni siquiera para las asignaturas lingüísticas, ni siquiera sólo para todas las asignaturas, es un proyecto para mejorar la enseñanza a través de una mejora de la comunicación en cada una de las materias y en todos los aspectos de la vida escolar y de las personas que lo conforman cualquiera que sea el tipo de centro” [1]

Otro asunto es el de las las direcciones escolares y la distribución de su liderazgo hasta hacerlas imperceptibles:

Es de sobra reconocido que la dirección se erige como uno de los factores más importantes de eficacia en el centro escolar. Pero solo entendemos el liderazgo si el objetivo final del mismo es su propia distribución. En cualquier caso, la dirección ha de estar en condiciones de facilitar, apoyar y promover dinámicas conjuntas, pero también de exigir las responsabilidades y las rendiciones de cuentas que sean pertinentes, precisamente para la mejora entre todos de la educación.  Pero, una cosa puede ser la dirección delegada o distribuida y otra la desaparición del liderazgo dentro de los centros, en la que unos por otros la casa se queda sin barrer.

Es preciso, por tanto, recomponer intereses y equilibrar políticas, micropolíticas y relaciones de poder en las instituciones educativas, sin vulnerar con ello derechos de particulares, pero no olvidando tampoco los derechos y deberes inherentes a la prestación del servicio público educativo, para todos y en condiciones de calidad.

Creemos que la dirección habría de tener un cierto carácter de autoridad pública, estando sujeta a sostenidos procesos de apoderamiento. Como decía Rafael Feito, profesor de Sociología de la Educación, en un diario nacional “Si hay una figura a la que habría que conceder más autoridad y más poder es a la del director o directora de centro. El director -y el equipo directivo en su conjunto- entre otras tareas, ha de ejecutar sanciones y, en consecuencia, precisa de un fuero especial”

Veamos como botón de muestra cómo se resuelve el liderazgo y el poder de las direcciones en la LEY 12/2009, de 10 de julio, de educación de Cataluña elaborada por el tripartito:

http://www.gencat.cat/educacio/lleieducacio/lleieducacio_cs.pdf

 Preámbulo

Regula la formación, la selección y las competencias de la dirección de los centros públicos y de sus órganos colegiados de gobierno, y reconoce a los directores como autoridad pública.

Art. 142

9. El director o directora, en el ejercicio de sus funciones, tiene la consideración de autoridad pública y goza de presunción de veracidad en sus informes y de ceñirse a la norma en sus actuaciones, salvo prueba en contrario. El director o directora, en el ejercicio de sus funciones, es autoridad competente para defender el interés superior del niño o niña.

 Art. 102

Ejercicio de la autonomía en materia de gestión de personal

 1. Los centros públicos, en los términos establecidos en el título VIII, disponen de un conjunto de docentes y de profesionales de atención educativa que forman el equipo de apoyo al desarrollo del proyecto educativo del centro.

2. La dirección de cada centro público puede proponer al Departamento, en función de las necesidades derivadas del proyecto educativo y concretadas en el proyecto de dirección del centro, plazas docentes para las cuales sea necesario el cumplimiento de requisitos adicionales de titulación o de capacitación profesional docente.

3. La Administración educativa fija la plantilla de personal de cada centro público a propuesta de la dirección del centro.

4. La dirección de cada centro público está habilitada para intervenir en la evaluación de la actividad docente y de gestión del personal del centro. El Departamento debe establecer los procedimientos y criterios de esta intervención y los efectos de la evaluación y debe garantizar los derechos de información y audiencia del personal afectado.

Comprender con Michael FULLAN los siete elementos del marco para el cambio nos harán ser mejores en nuestro propósito. Aprenderlos en el plazo de unos años con una disposición a aprender de nuestra práctica, reflexionar sobre ella y buscar las soluciones en nuestro medio. ¿Qué habrá que hacer si queremos provocar las transformaciones deseadas?

  • Ser resolutivo.
  • Motivar a todos buscando los logros.
  • Establecer una colaboración competitiva en el claustro.
  • Aprender con determinación en cada proyecto.
  • Actúar con una actitud deliberada para hacer las cosas simples
  • Conocer, evaluar y medir el impacto de las actuaciones emprendidas.

Desglosamos cada uno de estos puntos:

MARCO SIGNIFICA ACCIÓN-DOCUMENTACIÓN
Ser resolutivo Encarar los retos de envergadura desde las primeras etapas. Paciencia y perseverancia cuando las cosas no van bien son claves en una dirección resolutiva. “Pensar es fácil. Actuar es difícil. Actuar siguiendo el pensamiento propio es lo más difícil.” KANTEs más importante comprometerse con la ación que hacer grandes proyectos de documentación. Como suele decir Calvillo, los proyectos deberían tener Accesibilidad, es decir tendríamos que comenzar con acciones fácilmente accesibles, que evaluamos, mejoramos y aumentamos
Motivar a todos Los beneficios  de cualquier cambio se ven cuando otros se enganchan en el mismo y se crean las condiciones para que otros hagan y desarrollen proyectos concretos. Compartir la autoría de cada acción, hace que se creen compromisos colectivos con la mejora. Hemos de darnos cuenta que siendo efectivos y consiguiendo determinados logros, motivamos a los demás. La comunicación constante, mediante la formación del profesorado en los centros es esencial para conseguir una claridad de miras colectiva, dando la energía necesaria a todos para el éxito.
Colaboración competitiva Una vez en marcha, el poder de la colaboración representa la principal fuente de presión y apoyo. Los beneficios del compromiso colectivo van empujando a nuevos logros y de ahí la motivación por conseguirlos. El los claustros debe haber colaboración para proyectos comunes pero no estar ajena a una sana competencia para mostrar con visibilidad lo que estamos haciendo. Las TIC puede darnos esa oportunidad.
Aprender con deteminación Plantearse las mejoras, como nuevos retos para el aprendizaje y conseguirlos otorga auténticas satisfacciones. En las escuelas se encuentran motivos de sobra para el aprendizaje, para encontrar en los proyectos y en los reveses, oportunidades genuinas de superación y mejora. La curiosidad y la experimentación de las direcciones debería estar presente en todos los actos del centro.
Actuar con una actitud deliberada para hacer las cosas simples La clave estaría en dotar a la dirección pedagógica de los centros de las herramientas que las simplifique y la devuelvan a su hábitat natural: centrarnos en lo que hace los miembros de una comunidad educativa o un claustro y ocuparnos de cómo podemos hacer para que mejoren. Aprendemos de la práctica y sobre el terreno, aprendemos in situ y así podemos cotejar nuestras aprendizajes, nuestro conocimiento con la investigación y la teoría del liderazgo. Nuestra ocupación y preocupación mayores deberían ser la eliminación de trabas y la búsqueda de la simpliciad y la economía de medios y recursos. En la línea de Juan Vaello Orts.
Conocer y medir el impacto Debemos establecer un doble camino de ida y vuelta para conocer el impacto real de nuestras acciones y no caer en la trampa de dejarnos llevar por datos que te conducen a conclusiones erróneas. Mantenerlos a raya con un uso específico en la sobresaturada sociedad de la información en la que nos encontraremos es una destreza que habrá que ir adquiriendo. Datos en Séneca y su influencia y progresión. Vemos en los últimos tiempos algunos informes más sobre los múltiples datos que se tienen en Séneca. Vamos por el buen camino, sin embargo no son suficientes: hemos de tener más referencias comparativas con los centros próximos, del mismo índice socieconómico. Otros datos posibles serían las correlaciones entre PED y resultados académicos, absentismo escolar y laboral,etc, etc.Aquí está clara la influencia de las TICs y el uso podederado de la información.

Aumentar nuestra productividad debería de ser otro objetivo en el ámbito de nuestras competencia digitales. Realizar un diagnóstico o ejercicio de evaluación interna supone un proceso de reflexión, el personal docente y directivo de la escuela inicia el ejercicio de evaluación interna y toma como base los propósitos educativos y la misión de la escuela.

De este modo, y con base en la información que arrojan las fuentes y los datos disponibles en cada escuela (triangulación de opiniones de padres y alumnos, cuadernos de trabajo, estadísticas escolares, resultados de los exámenes, registros sobre el uso del tiempo y horas de docencia directa segmentadas, etc) se identifican los logros efectivos, los principales problemas que se enfrentan para lograr los propósitos básicos, y las causas que provocan las deficiencias en cada uno de los ámbitos de la organización escolar.

Recursos y análisis TIC que he usado:

Alfabetización Multimedia Internacional AMI

http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002160/216099S.pdf

Estudio de la UMA Miguel Sola y otros

https://dl.dropbox.com/u/11582057/TIC_educacio_2011%20Informe%20Miguel%20Sola.pdf

Entrevista a Pedro Rodríguez Zemos98

https://dl.dropbox.com/u/11582057/Pedro%20Jim%C3%A9nez%20Zemos98.pdf

Manolo Mellado en el Astrolabio

http://manolomell55.blogspot.com.es/ 

Todo el DebateTIC #TICAndalucia

https://sites.google.com/site/futuroticdebate/

Estudio Kantiano de Juan Rafael Fernández

https://docs.google.com/document/d/1N3OhtHApbWLHDnpsu5gTl3toFGcLF19VByVSsJdXUYE/edit?pli=1

Sobre materiales curriculares. Juan Rafael Fernández.

http://blog.ofset.org/jrfernandez/post/2010/07/04/Una-propuesta-para-la-normativa-sobre-libros-de-texto-en-Andaluc%C3%ADa

Juan Manuel Díaz. Las TIC en la educación de Andalucía: presente y futuro.

http://juanmadiaz.es/?p=1196

José Luis Castillo. Lo que hubiera dicho a la Consejera de haber ido a Torremolinos

http://profeblog.es/blog/blogdetutor/2012/10/18/lo-que-hubiera-dicho-a-la-consejera-de-haber-ido-a-torremolinos/

Liderazgo sostenible: el libro de Andy Hargreaves y Dean Fink

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El liderazgo sostenible SIETE PRINCIPIOS PARA EL LIDERAZGO EN CENTROS  INNOVADORES Andy HARGREAVES y Dean FINK. Morata. 2008

Creo que merece la pena tener este libro y leerlo por partes o cuando se tenga la necesidad de encontrar ideas sensatas para aplicarlas a las direcciones escolares.  En mi caso particular trato de poner en práctica alguno de sus principios con tiempo y teniendo en cuenta el medio y largo plazo.

Andy HARGREAVES, ocupa la Cátedra de Educación “Thomas More Brennan” de la Lynch School of Education, del Boston College, USA. Es autor de numerosos libros, entre ellos Profesorado, cultura y postmodernidad. Dean FINK es asesor en temas de liderazgo y cambio educativo, con experiencia en más de treinta países. Ha sido profesor y director escolar.

Andy HARGREAVES y Dean FINK tratan en Liderazgo sostenible de satisfacer la demanda de nuevas ideas y reflexiones sobre el liderazgo escolar en su dimensión más amplia y duradera. Una institución, la escolar que tiene su sentido en el aprendizaje de los alumnos.

“El modelo de liderazgo racional de las instituciones escolares se hace insuficiente para explicar las variadas formas de relación humana y cultural que en ellas se establecen. Los valores de los agentes implicados, la percepción difusa o nítida que cada miembro tiene de la visión organizativa, las culturas y prejuicios de cada quien a la hora de enjuicir el proyecto educativo hacen que otorgar confianza plena a un prototipo de liderazgo puramente administrativo o casuístico; no sea, en la mayoría de los casos acertado”.

Su trabajo se centra en uno de los aspectos más importantes y a menudo más olvidados del liderazgo: la sostenibilidad. La meta es un liderazgo a largo plazo, no sólo destinado a la inmediatez de los mandatos o a salir del paso como sea de una situación no deseada del todo o desgraciadamente impuesta por designación. La mejora en unos centros a costa de otros supone una desventaja general en el sistema. Como medida más de la eficacia organizativa donde se prevé que la ventaja deber ser para todos y no que unos obtengan beneficios si otros los pierden. Por ello aquí se aboga por un liderazgo sostenible en el tiempo donde para que todos ganen: tanto los centros en los que la extracción del alumnado es socialmente baja, como en aquellos otros en condiciones de mayor ventaja social, cultural y económica.

Los autores trazan un marco convincente basado en siete principios para el liderazgo sostenible (en negrita): estamos ante un modelopara la profundidad del aprendizaje y de los logros reales, frente al rendimiento comprobado superficialmente mediante tests; la duración del impacto a largo plazo, más allá de los liderazgos individuales, con una continuidad en la dirección gestionada de forma eficiente; la amplitud de la influencia, donde el liderazgo se convierte en una responsabilidad compartida; la justicia para asegurar que las acciones de liderazgo no perjudiquen al alumnado y que ayuden a encontrar maneras de compartir conocimientos y recursos con otros centros escolares y con la comunidad local; la diversidad que sustituye la estandarización y la monotonía por la diversidad y genera cohesión y nuevas relaciones y contactos; la inventiva que mantiene y renueva las fuerzas e impide que los líderes se sientan quemados; y la conservación que parte de lo mejor del pasado para crear un buen futuro.

Basan su una de sus principales tesis en el hecho de que las cosas que se atienden mal o se desatienden, se deterioran.

En la INTRODUCCIÓN se habla de  Sostenibilidad e insostenibilidad y de las opciones de cambio. Aquí nos surgen las dudas en abordar la gestión del cambio, los distintos tipos de cambio y la necesidad de usar unos un otros: lo que se denomina cambios de primer y segundo orden

Liderazgo y cambio. La necesidad de la sostenibilidad. La sostenibilidad en la empresa. Liderazgo y cambio educativos insostenibles.  Hacia el cambio sostenible. El liderazgo escolar sostenible. Para atacar directamente  los que su juicio son los siete principios de la sostenibilidad. En siete capítulos desarrolla cada uno de los principios enumerados anteriormente. En el CAPÍTULO PRIMERO se aborda La Profundidad. Algunos contenidos que se tocan son el Aprendizaje  y la integridad. El sentido de la determinación. El aprendizaje profundo y amplio y el saber lento.

En el CAPÍTULO II vemos el principio de Duración. Nos traen el problema  de la sucesión en el liderazgo y la planificación de la misma para entrar sin remilgos en la adecuada gestión de la sucesión, tan común en la empresa privada y tan extraordinaria en el ámbito de lo público. Toca temas de duración y emocionales como la sucesión y el yo.

A lo largo del CAPÍTULO III entramos en el principio de Amplitud. En él se nos habla de la distribución del liderazgo, concepto que se encargan de diferenciar de la delegación de tareas, relacionado con la idea del reparto de trabajo mediante encargos. Proponen abiertamente un camino hacia el liderazgo distribuido, prensentando un esquema muy claro con las características de un liderazgo autoritario hasta llegar a la anarquía siguiendo distintos estadios de distribución del poder.

Pasamos de puntillas por los siguientes capítulos. En el CAPÍTULO IV se nos habla de la Justicia de los demás y nosotros, del liderazgo injusto y el liderazgo justo y de los caminos hacia una mayor justicia. En el CAPÍTULO V de la Diversidad. La complejidad y cohesión

La biodiversidad. La diversidad cultural y la de los organismos. De la negación de la diversidad y de la diversidad interconectada. En el CAPÍTULO VI de la Iniciativa, sus limitaciones y renovación de los sistemas cerrados y sistemas abiertos. En el último capítulo, de la Conservación, la historia y el legado. Rebuscar y recombinar elementos del pasado, del saber y la memoria. Y de tres cuestiones básicas: olvidar el pasado, idealizar el pasado o renovar el pasado.

COMENTARIOS:

Estamos ante una obra escrita en un lenguaje directo y sencillo que huye de los términos pedagógicos hueros y que se centra en aquellas prácticas de liderazgo educativo que realmente inciden en sostener un aprendizaje profundo en el tiempo. La traducción del inglés está a cargo de Roc Filella Escola y tiene un trazado impecable, preciso y natural.

Creo que es de obligada lectura para todos aquellos que estén inquietos ante las nuevas fórmulas de control del aprendizaje mediante pruebas de evaluación y diagnóstico, especialmente contra el abuso de estas en el mundo anglosajón donde en todos los niveles hay una prueba y repercute de modo pernicioso en la enseñanza. Defienden un saber lento que exige a sus líderes educativos para que insistan en sus centros educativos, primero en el aprendizaje, luego en los logros y  finalmente en los tests, en este orden no en el contrario.

Podría ir dirigido a todos aquellos directores, no conformes con un sistema de gestión burocratizado de la institución y apuesten por una pedagogía más crítica, efectiva, “coherente y prudente” como decía António Nóvoa en su artículo “El profesor, hoy”

La pregunta que habría de hacerse en las escuelas de hoy sería, a juicio de los autores, ¿qué estoy haciendo yo para que cualquier actuación en nuestro centro educativo, desde la organización de la enseñanza reglada a la ambientación de los tablones de anuncio, sea una experiencia de aprendizaje rica y profunda para los niños?

Se deberían fomentar lo que Hargreaves denomina unos aprendizajes básicos nuevos: aparte de la lectura y la escritura, aboga por que la creatividad y el recurso de la lengua oral como auténtico motor de promoción social y profesional en los centros realmente innovadores. Todo ello junto con el uso de las nuevas tecnologías y el desarrollo y adopción de hábitos saludables y de protección ambiental, son a su juicio los ejes sobre los que sustentar un hondo aprendizaje.

Para ello el liderazgo se habría de distribuir para que nuestros claustros ganaran en libertad de acción responsable, constituyéndose como auténticas comunidades profesionales de aprendizaje. Nos habla nuevamente del concepto de red , que no habría de quedarse en lo virtual, con todas sus ventajes;  sino que también tendría que ser una red presencial, que sabe combinar cierta flexibilidad y autonomía con una rendición de cuentas de “guante de seda”.

Desarrollan una ética del “aficionado entusiasta” que fomenta una cultura de proyectos autónomos, unos conocimientos técnicos abiertamente compartidos y un impulso hacia la creatividad. La red debería alimentar “una cultura de la creatividad tecnológica basada en la libertad, la cooperación, la reciprocidad y la informalidad, así como el bien común”

El libro en general no tiene desperdicio para directores y responsables educativos. Por supuesto para quienes están interesados en la mejora de la escuela sin imposiciones externas y con el sabio consejo del compañero próximo. Sacamos alguna cita literal:

“El liderazgo distribuido no sólo se produce por diseño. También emerge de las personas individuales y de los grupos que tomas la iniciativa de estimular a sus compañeros e influir en ellos para aprovechar las oportunidades, moverse en nuevas direcciones, o atender a las presiones exteriores, con o sin la aquiescencia del director. Desde esta perspectiva, el liderazgo está por doquier: en el despacho del director, en los laboratorios, en el quipo de enseñanza básica de lengua y matemáticas, en los talleres de los profesores, y dondequiera que éstos se reúnan para hablar de aprendizaje, la enseñanza o el cambio.”

Otra recensión con los principios del Liderazgo sostenible aún más claros la pueden encontrar aquí

Recientemente ha aparecido un artículo en el blog de Miguel Ángel Santos Guerra, que tiene, a nuestro juicio mucho interés: en el se nos habla de los directivos tóxicos en educación

http://blogs.opinionmalaga.com/eladarve/2010/11/13/jefes-toxicos-en-educacion/

 

Automatización de tareas burocráticas

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El principio de efectividad sobre el que se ha hablado en principios de la Revolución positiva es la facultad de planificar cualquier actividad y hacerla realmente poniendo todos los medios admisibles, que estén a nuestro alcance está a veces poco explotado en las organizaciones. Como hemos dicho, se obtiene una plena satisfacción en la consecución de logros y en la medida que evolucionamos con efectividad, las tareas se simplifican cada vez más.

La automatización de tareas repetitivas puede ahorrar mucho tiempo y esfuerzo y claro está permite dedicarse con mayor profundidad a las tareas de las cuadrante II (Ver Gestión de 4ª generación). La creación de procesos automáticos puede requerir un paulatino uso de lo informática en nuestra gestión, aunque cada día hay más aplicaciones locales u online que lo hacen más fácil. Por ejemplo, el paso de un correo a una tarea y de ahí a un evento en el calendario  virtual deberían de ser tarea común. Ello ahorra incontables anotaciones de la misma tarea pendiente aún de ejecutar al 100%.

Agendas tipo “outlook” deberían utilizarse por ello con más profusión. También las posibilidad de agendas online para los calendarios y compartirlos así para hacerlos más cómodos de usar y que los demás a quienes afecte se sientan corresponsables del plan previsto. Eventos periódicos que se pueden programar con una determinada frecuencia. Rutinas que pueden hacer más cómodo y seguro el día a día y tareas programadas en el marco de la semana, así se consigue una flexibilidad mayor en la puesta en práctica de la programación que prepara también el amplio margen para los imprevistos que frecuentemente surgen en los centros. En cualquier caso, el grado de incertidumbre que genera la improvisación se debería ir reduciendo en las direcciones o al menos las herramientas con las que nos enfrentamos a ella, considerándola parte del proceso de planificación en los centros, pero a la vez con una distorsión de la ordenada labor diaria.

La gestión y desarrollo de los proyectos de centro podría desarrollarse mediante cuadros o diagramas de Gantt que nos ayuden gráficamente a constatar el reparto de los trabajos y tareas, del liderazgo y la responsabilidad. Son métodos sencillos que ayudan en la organización escolar desde la asunción de acuerdos y la participación en los distintos foros. Estos mecanismos: distribuyen los paquetes de trabajo, los recursos, asignan y confieren responsabilidades, marcan los tiempos en los que las distintas tareas se llevarán a cabo y evalúan mediante indicadores lo diseñado con anterioridad. Este método no hace sino indagar en el continuo proceso de distribución del liderazgo y en compartir responsabilidades en las complejas escuelas de hoy. La participación, la libertad y la responsabilidad deberían ser  valores en alza que ayuden a movilizar educativamente la institución.

Otro medio imprescindible para mejorar nuestra práctica directiva son el uso inteligente de las normas y la creación de protocolos o procedimientos eficaces y fáciles de asumir, muchos de ellos ya están resueltos o inventados. Las normas facilitan un marco de actuación que asegura o por lo menos pretende que se hagan lo que se proyecta. Un uso sensato de las mismas pasa por establecer unos protocolos de actuación claros que se basen en ellas. Asociativamente, en grupo con otros compañeros, se pueden conseguir mejoras eficaces para un determinado protocolo y hacer las actuaciones pertinentes válidas para nuestro centro. Se contribuye a desarrollar y engrasar así el proceso de actuación. Con la práctica y experimentación de los procedimientos, conseguiremos una mayor institucionalización de los cambios, que pueden resultar difíciles de admitir en las etapas iniciales. Cuanto antes se automaticen más seguros estaremos.

Pero, ¿qué otros “automatismos” y “dispositivos” podríamos emplear para que las tareas más rutinarias dejaran un tiempo de oro y una dedicación más exclusiva a las tareas del cuadrante II? Como ya se ha dicho era el que se relacionaba con una gestión de 4ª generación en la organización del tiempo escolar. Veamos a continuación una relación de las mismas

  1. Disponer de correos electrónicos y teléfonos de contacto del profesorado a principio de curs
  2. Convocatorias de órganos colegiados con el orden del día estudiado y dispuestas para usar de un año para otro. Reutilizando así lo ya producido
  3. Un orden del día que distribuye claramente el tema y quién los presenta. También genera expectativas de los lo logros que se pretenden.
  4. Proceder según ciertos rituales de los actos administrativos y en las relaciones de los órganos colegiados: preámbulos que sitúen los temas y predispongan al profesorado para asumir las tareas asignadas, agradecimientos, etc
  5. Combinaciones de correspondencia y etiquetado.
  6. Las redes sociales para la gestión de los compromisos adquiridos.
  7. Google y otras herramientas de compartir tareas online.
  8. La página del colegio.
  9. La sostenibilidad en la reutilización y el reciclado de los documentos.
  10. La aplicación Séneca y sus virtualidades para la exportación de datos
  11. Herramientas de sindicación páginas determinadas, como puedan ser la de novedades en la Consejería o blogs.
  12. Procesos de intercambio de documentación e ideas y uso de las plataformas y foros que hay a nuestro alcance.